今天小米SU7事故冲上热搜 。
我发布了一条微博 。内容如下：
不讨论任何技术细节，只看一个标准。小米的公关一号位是不是现在陪伴在受害人家属身边 。雷军今晚会不会在受害人家属身边出现 。 IP享有流量红利 ，就要承担伤亡事件一号位在场的责任。 因为危机管理的核心 ，就是关怀人，关注受害者。
到场后做什么？到场 ，握手 ，慰问，表态，安排对接 ，就可以了 。
在一些群里 ，引发讨论：雷军为什么要出现在受害人身边？
我找出来去年写的付费文章，核心观点是CEO是责无旁贷的危机第一责任人 ，包括CEO的4个角色和8项注意 。
我会介绍三个案例：
新东方CEO俞敏洪遭遇浑水做空事件
美国通用电气原CEO杰夫·伊梅尔特遭遇911恐怖袭击事件
美国迪士尼原CEO罗伯特·艾格处理一名儿童被乐园鳄鱼袭击身亡事件
最高管理层的职责
并不是所有的CEO都明确清楚自己的职责。
告诉CEO在危机中的职责和角色 ，并且获得认同，可能公关一号位和咨询顾问最重要的向上管理任务 。
有的CEO可能扑进危机中亲自处理 ，这有可能是公关一号位职业生涯危机的开始 。有的CEO或完全放手 ，或不出现在他本应该出现的场景中，或说出他本不该说出的话 ，这有可能是CEO自己职业生涯危机的开始 ，或者公司品牌声誉遭受长期损伤的开始。
不要以为CEO天然就清楚，行政职务的角色并不意味着在危机处置方面的丰富经验 。信任和仰赖的前提 ，是对一些“常识 ”达成共识 。以免在危机爆发时 ，消耗大量时间去沟通和说服，这也会消耗掉CEO和管理层对你的信任和依赖。
在危机发生时，最高管理层——包括不限于CEO、CCO 、COO或其他副总职级——负有以下职责：
激励负责危机响应的团队和个人；
对特定危机情境下的任务和决定 ，予以决策；
明确授权特定的行动 、资源配置和策略；
在发生人员伤亡、重大灾难或声誉严重威胁时 ，出面代表公司做出回应 。
在集团公司会有数十人参与决策，中小公司也有几个人 。如果决策奏效 ，会有不少人趁机邀功。如果决策失败或面临挑战 ，大多数人会说，我早就说过别这么干 。不管在办公室还是在一线 ，情况都如此 。最高管理层 ，往往需要独立做出最终决策。
在重大危机中，CEO的角色是独一无二 、无可替代的。
CEO最主要的职责是为危机响应确定总体基调 ，展现出共情的态度和担责的内部承诺 。领导表态始终是重要的第一步 。无论中西。
我们来看看三位CEO在危机中的表现 。
（1）通用电气原CEO怎么做？
2001年9月11日 ，纽约世贸中心被恐怖分子劫持的客机撞毁 。
通用电气受到危机的影响有：
通用电气拥有1200架飞机，喷气发动机业务也是通用电气未来业务的核心。
世贸中心是通用电气持有再保险保单所承保的地产 。
正在播放事件进展的NBC电视台是通用电气所持有 。
通用电气公司的两名员工在惨剧中失去了生命 ，一位是NBC的技术人员 ，他正在双子塔之一的最高处工作，还有一名来自航空部门的女士，恰好在坠毁的一架飞机上。
时任CEO杰夫·伊美尔特前一天刚从杰克韦尔奇手中接任该职位 。杰夫随后取消了当天所有行程 ，把全部精力投入到危机应对中去 。他和团队做了8件事：
杰夫给妻子和女儿打了电话 ，确认家人安全无恙。
给首席财务官凯斯·谢林拨打电话，初步评估事件可能给公司带来的最严重后果 。
暂停通用电气旗下的任何广告 ，除非另行通知 ，尽管这会损失数百万美元 。但总比在恐怖袭击的连续报道中插入广告要好得多。
向消防员和其他急救人员的家属捐赠1，000万美元。
杰夫和高管团队成员每6个小时召开一轮电话会议 。
给所有员工 ，写了一封慰问的电子邮件 ，这是历史上通用电气内部首次发送的全员电子邮件 。
在纽约时报等美国所有的主要报纸上刊登了整版的广告。广告文案是：我们将卷起袖子，我们将一同前进 ，我们将共克时艰 ，我们将永不忘记 。
在随后的资本市场沟通中，杰夫强调说通用电气一年多来一直在削减成本多元化的投资组合 ，能够抵消通用电气在保险和飞机发动机方面的损失 。作为大型综合企业 ，一个行业下跌，另外一个行业会上升。
（2）新东方的俞敏洪怎么做？
2012年7月，浑水公司发起对新东方的看空报告 ，指责新东方财务数据造假 、教学区造假、学生人数造假 。两天内 ，新东方股价从20多块下跌到9块，6成市值灰飞烟灭 。
但是 ，坚守从不做假价值观的俞敏洪却表现得非常冷静。他做了4件事：
积极应诉 ，聘请外部审计机构，花费2000万美元“自证清白 ” 。
凭借人脉关系 ，邀请多位企业家增持3亿市值的股票 ，稳住股价 。
借贷2000万美元，通过企业高管回购增持 ，稳定投资者信心。
启动了发放期权机制 ，给新东方所有的骨干力量的期权股份数增加了一倍，并且连续发三年 ，发放成本只有之前的二分之一 。
（3）迪士尼的CEO艾格怎么做？
前面讲了宏观和中观的危机 ，接着看一个微观的危机 。
2016年6月14日，美国佛罗里达州迪士尼乐园，一名2岁的幼儿被鳄鱼袭击后身亡。
艾格此刻正在上海迪士尼乐园的开幕系列仪式中。他立刻和团队拟定声明 。并且决定 ，声明以他个人的名义发出：
有的公司会在危急之下派出一名“公司代言人”来进行官方发声 ，我一向认为这种方法不但冷漠，还显得有些没胆 。许多企业的体系都会将首席执行官隔离并保护起来 ，有时甚至过了头 ，我下定决心，在这次的问题上绝不这样做。我告诉公关负责人 ，我必须发表一篇声明 ，她立刻表示这样做是正确的 。
对于这样一件事，几乎说什么都词不达意 。即便如此 ，在休息室里 ，我仍尽量真诚地将心中的感受传达出来。我谈到了作为一名父亲和祖父的体验，也说到这体验让我对于受害者父母难以想象的悲痛感同身受 。交谈结束15分钟后 ，我们的声明发了出去 。
艾格随后亲自打电话 ，向遇难儿童的父母致歉：
我把声明中的话重述了一遍，表示我是一个父亲，也是一个祖父 ，他们正在经历的痛苦 ，是我无法想象的。我告诉他，我希望他能从作为公司一把手的我这里亲耳听到 ，我们会尽自己的一切所能来帮助他们渡过难关 。我把我的直线号码给他 ，告诉他有任何需求都可以打电话找我 。
随后，他们采取行动避免类似事件的发生。奥兰多迪士尼世界共有几百个潟湖和沟渠以及几千条鳄鱼 ，不到24小时 ，他们就在面积为两个曼哈顿之大的乐园里四处拴起绳子，扎起栅栏 ，并竖起标牌 ，让危机不再有机会重演 。
CEO的四个角色
在一生的旅程中，迪士尼CEO艾格开篇就讲述了三天之内的两次重大危机 。
恰逢上海迪士尼开业剪彩 ，艾格接到消息 ，奥兰多迪士尼附近的一家夜总会发生枪击案，两名兼职员工遇害。更为严重的是，有证据显示 ，迪士尼乐园是枪击者选择攻击的目标。12小时后 ，一名两岁大的儿童在大佛罗里达人酒店的海滩上，被一只鳄鱼袭击身亡 。
艾格给遇害者父母打电话 ，表达悲伤和歉意 。30分钟后 ，他会见时任国务院副总理和时任上海市市长，为上海迪士尼开业剪彩。
在这个案例中可以看到CEO的四个角色 。
1. CEO是公众沟通者
选择自己出面发布声明 ，而不是推出首席传讯官或公司代言人；他亲自致电遇害者家属表达歉意和悲伤；危机当前还要镇定自若的参加上海迪士尼的开园仪式 。
2. CEO是资源提供者
安排迪士尼乐园总裁全权处理此事 ，奥兰多迪士尼总裁紧急从上海飞往奥兰多，安排紧急救援小组 ，安排心理咨询师。
3. CEO是最高决策者
选择信赖团队 ，自己去处理其他紧急的事务上；选择自己亲自出面，而不是公司代言人来发布声明；决定违反公司法律规定的“常规 ” ，抛弃墨守成规的官方回应 ，用父亲和祖父的身份感受这份痛苦；对受害者家属作出无条件承诺；要求面积为两个曼哈顿大小的奥兰多迪士尼乐园，在24小时完成海滩预警防护系统的整改 。
4. CEO是后果的终极承担者
无论毁誉，选择行动 ，接受所有可能的后果和对职业生涯的影响 。
CEO的8项注意
以上三个案例中 ，能清晰的看到CEO的8个职责，我称之为八项注意。
1. 关注到受危机影响的人的状况 ，表达慰问、同情 、理解和支持 。
比如艾格打电话给受害儿童的家长 ，表示道歉 、慰问和哀悼 。
尽管从媒体和律师的角度来看，CEO应该慎重考虑道歉 ，是在承认公司的疏忽。在公司体系中工作会习惯性、也是合规性的给出墨守成规的回应 。
但是在有明确受害者的时刻 ，CEO把复杂的法律问题和技术问题放在一边，作为个人表达哀悼和慰问 ，是第一要务 。
比如杰夫代表公司向纽约市消防局捐赠1000万美元。这是一家社会企业对恐怖袭击的社会创伤做出的抚慰。
2023年8月 ，京津冀地区发生洪灾，字节跳动 、阿里巴巴 、小米、理想汽车 、宝马 、美团、拼多多 、比亚迪 、古茗、茶百道 、李宁 、安踏等多个品牌捐赠用于抢险救灾和灾后重建 ，这些都是CEO应该做出的行动和决策 。
2. 第一时间抵达事发现场
比如去医院探视受害者 ，比如前往大范围员工聚集要求公司CEO出现解释的现场 。
比如艾格由于上海迪士尼的开幕，虽然没有第一时间到达现场，但是及时安排负责美国事务的副总裁亲自抵达现场指挥安排。
比如杰夫在纽交所的分析师会议现场中 ，表达目前公司全力以赴降低该事件对公司价值造成的影响 ，挽救公司的资本品牌声誉 。
以下8个情境需要CEO在场：
出现人员伤亡的情况，哪怕只有一个人 。
特殊的死亡威胁 ，可见的严重危害后果 ，有可能出现大规模的受害者。比如地震、有害气体泄露、食品安全事件 、群体性事件 。
重大环境事故，威胁到人员的身体健康和生命 。
大规模的动物伤亡或者生存威胁。比如森林大火导致的动物伤害 ，海湾石油泄露导致的海洋生态环境恶化 。
涉及员工的重大事故 。比如生产安全事故 ，员工因公伤残事件。
情绪化强度较高的情境，比如裁员 、关闭工厂、供应商极端行为等 。
员工自杀或者类似于劫持暴力事件 。
重大负面声誉事件。比如产品重大故障 、管理者疏忽导致的严重损害（如工作场所失火等）。
3. 团结全体员工的士气和精神
鼓励员工保持稳定的工作状态 ，确保人心不慌 ，业务不乱 。
比如杰夫发出公司创立以来的第一封全员公开信，鼓舞大家克服悲痛 ，砥砺前行 。CEO需要第一时间告知团队发生了什么 ，并且对团队成员保持信任和心怀感激。唯有此才能确保全体团结一致，共渡难关 。
随后，杰夫和团队致力艰难的恢复正常的生活秩序 、信心以及希望 。他们夜以继日的忙碌起来。CEO需要消化恐惧 ，不是通过夸夸其谈和虚假的保证来安抚员工 。而是要在告知真相的同时指明一条前进的道路 ，身先士卒 。
比如艾格，和受害儿童家长通电后 ，双眼的隐形眼镜都被泪水冲了出来。但他需要马上调整状态 。因为30分钟后 ，他将要会见时任的中国国务院副总理、美国驻华大使 、中国驻美大使 、上海市委书记以及上海市市长，还要带领他们参观乐园 。
他需要快速的切换状态 ，让所有团队成员看到在危机和悲痛中 ，CEO依然保持在稳定的工作状态中。
4. 随时准备接电话
CEO要和危机管理团队随时保持沟通，你需要时打电话给他 ，他必须马上接电话 。因为危机需要调用的资源和支持 ，是超越企业经营常态管理的“变态管理 ” 。
并不是所有公司的CEO都能做到这一点。在他们心目当中，危机事件处理的权重和优先级可能并不那么靠前。这需要在一次又一次的事件当中达成共识 。
不接电话的CEO ，绝对是公关一号位的噩梦和掘坟人 。
5. 关注和支持危机团队工作
每次汇报节点关注处理进展 ，追问是否需要更多支持和资源，赞赏与鼓励。
比如艾格，在高压时刻和危机处理的核心团队保持了密集有序的沟通 ，对于身边团队的能力、镇定以及效率表示赞赏 。
CEO虽然是“领头人” ，但也必须清楚，在当下你可能什么也做不了 ，因此也就不应干涉 。要信赖你的团队 ，让他们去完成自己的工作，而你则应把精力集中在其他紧急的事情上。
6. 优先提供危机中所需的资源和支持
组织的资源总是有限的 ，CEO的时间和精力也是如此 。我在危机战备规划当中 ，谈到过将CEO认为最重要的三种危机情境列出，并且邀请他加入到其中 。现在就是发挥价值的时候了。
杰夫停掉NBC的所有广告 ，捐赠5 ，000万美元，发布鼓舞美国人信心和士气的广告 ，是资源支持 。
艾格抽出时间和遇害者父母电话沟通 ，拿出自己的时间和职业声誉，是资源支持 。
俞敏洪决定付出2，000万美元去自证清白 ，是资源支持。俞敏洪亲自参与到直播当中去带货代言 ，是资源支持 。
7. 知道自己该说什么，不该说什么 ，什么时候说 ，什么时候不说
在每一次危机时，是否要让CEO出现在公众面前 ，是一个需要与CEO确认的重要共识 。
有的CEO每次都会出面表态 ，社会化媒体或接受媒体采访。每次都能管住CEO的嘴，对有的公关团队是艰难的挑战。但是也有“听话”的老板 ，每次出面之前都与团队做了周密规划设计 ，确保不说不该说的话 。
有的CEO选择永远不面对公众 。而且要求公司只匿名接受采访。我们无从评价任何一位CEO的个人选择，但是我们从后视镜当中可以回看 ，优秀的CEO是如何做和如何说的？
我们来一起看看俞敏洪在浑水事件当中的个人发声 。目前为止2023年8月 ，能够看到俞敏洪的个人微博上有两条关于这次浑水事件的内容 。
第1条发布于7月20号23:30。内容如下：
浑水事件给我最大启示是，对公司经营的规范化提出再高要求也不过分；同时尽管痛恨浑水，但也知道这样机构存在 ，能够制约一些公司做坏事欺骗股东 。就像有一个不断挑刺的人存在 ，你就能够不断进步 。可惜浑水被利益冲昏头脑，有点信口雌黄了。而且用骂人口气说话太不职业了 。感谢大家对新东方的支持 。
第2条发布于7月26号14:57。内容如下：
中国其实应该有浑水这样的公司 ，他们就像苍蝇一样 ，会找到臭了的鸡蛋，这样很多在A股上市的公司就不会乱来了 。当然我本人不喜欢这样的公司为了自身利益有的时候会扭曲事实 。很多人都关心新东方的情况 ，我们正在和SEC配合调查 ，我相信新东方不是臭蛋。
要分析这两条内容，首先要回看整个事件的时间线。从2012年7月开始：
7月11日 ，新东方公布VIE股东的结构调整 。
7月13日 ，收到SEC针对公司VIE的调查通知 。
7月17日，公布2012财年4季度业绩 ，宣布接到SEC调查通知。当晚新东方股票跌了34% 。
7月18日 ，浑水发布报告攻击新东方 。
7月20号，新东方宣布成立调查委员会，就浑水报告中几项错误指责进行调查 ，同时宣布管理层个人回购公司股票 ，组织面向卖方分析师和大量投资人的电话会议，就浑水报告的几项错误指责进行澄清。
7月24日 ，美国投资人发起了对新东方和CEO 、CFO的集体诉讼 。
9月30号 ，新东方公布独立调查委员会的调查结果 。
10月12号，新东方公布季报 ，并且公布SEC关于新东方VIE调查的结论性进展。
重点需要关注的是发布的时机和内容 。
第1条发布于7月20号23:30 ，也就是官方正式发布回应，并且采取一系列的行动回应指责后 。俞敏洪选择在官方定调之后 ，再发布个人微博发声。个人表达遵从于集体意志和官方决策 。在此之前 ，在任何的私域和公域，不发表对此事的任何意见 ，是对CEO的基本要求 。
内容体现了4点：
体现对资本市场合规性的尊重和重视。这是对资本市场的回应。
体现公司真诚不作假的底气 。这是对广大投资者的回应 。
表达对浑水的批评。这是他本人对浑水的态度 。
对公众关心的感谢 。这是对广大公众的回应。
没有过多的指责和激烈的言辞 。平和稳定表达了对所有利益相关者的核心回应 。没有焦急强烈的申辩 ，没有纠缠在具体事件上。
第2条发布的内容来自一个微访谈 。这应该是针对7月24号提起诉讼之后的一次对外公开回应，这次是选择媒体访谈的形式 。
传递的核心信息是正在配合SEC调查的事实，以及“扭曲事实 ”和“不是臭蛋 ”体现出来的底气和信心。
8. 引领业务和经营恢复平衡
比如俞敏洪通过高管回购 、邀约增持、履行期权计划等措施 ，股价逐渐回升 。在最后的教培行业危机中 ，转战直播赛道，开辟业务新领域 ，重新获得资本市场信任 。
比如911事件的10天后 ，是杰夫担任CEO后首次和分析师开会。他强调说通用电气一年多来一直在削减成本多元化的投资组合，能够抵消通用电气在保险和飞机发动机方面的损失。作为大型综合企业 ，一个行业下跌 ，另一个行业就会抬头 。市场给予了正面评价 。
911后，通用电气向各航空公司提供了数百亿美元的贷款 ，但当时 ，国际航线只能在那些通过了“恐怖主义例外豁免”的国家飞行。最初只有几个国家有相关的规定 。
杰夫团队，每天晚上工作结束后 ，就会给那些还未通过这项规定的航空公司或者国家打电话 。他们给波兰 、日本或澳大利亚的领导人打电话 ，“明天你们就不能使用从通用电气租的8架飞机了 ”，对方会说这不可接受，杰夫团队会反驳说这不是在请求 ，而是在告知。电话那头的人咆哮起来 。经过一场又一场来回的争吵之后 ，通过这项规定的国家越来越多 。
最后强调下，在有明确受害者的时刻 ，CEO应该把复杂的法律问题和技术问题放在一边 ，作为个人表达哀悼和慰问，是第一要务。
希望雷总和每一位CEO都看到这篇文章 。
参考文献：
[1] 俞敏洪. 我曾走在崩溃的边缘[M]. 北京: 中信出版集团 ， 2019.
[2] 杰夫·伊梅尔特 ， 埃米·华莱士. 如坐针毡：我与通用电气的风雨16年[M]. 闾佳， 译. 北京: 机械工业出版社 ， 2022.
[3] 罗伯特·艾格 ， 乔尔·洛弗尔. 一生的旅程[M]. 靳婷婷， 译. 上海: 文汇出版社 ， 2020.
